每個企業都不愿意核心客戶和自己做的是一錘子買賣，但是這似乎有點異想天開。忠誠度是企業留住核心客戶最大的難題，而客戶滿意度的下降是核心客戶流失的最重要原因。企業眼中的核心客戶，往往也是競爭對手勢在必得的“獵物”。信息時代，技術和價格的透明化，使競爭更艱難。記得HP 并購了Compaq后，其他競爭對手趁兩家公司并購過程中可能出現的業務銜接空檔，見縫插針地將其核心客戶“奪走”。作為HP公司也不甘勢弱，一經調整完畢，立即也展開角逐，試圖贏回丟失的客戶。一時IT 硬件廠商間刮起一陣“Attack”風，Attack Dell, Attack IBM，Attack HP 等行動此起彼伏。那么如何讓核心客戶心甘情愿留下來，并最終成為企業的忠誠客戶呢？
根本還是在服務
核心客戶是那些采購量大，對公司業務具有策略性影響的客戶。而這些客戶往往又是其所處行業中的典范。這類客戶在服務和技術方面有相當高的要求，并且相對預算比較寬裕，也就是能給公司帶來較豐厚的利潤。所以首先留住核心客戶的關鍵就是服務。傳統的僅提供產品的服務是不夠的，現在提出的服務要求是貫穿售前售中售后的各個環節。讓Sun西南區區域經理康曉綱感觸最深的就是UT斯達康的項目。UT斯達康每個季度平均有800萬以上的IT采購，但公司的分支機構及生產基地遍布全國，不便于集中管理。于是Sun公司組織了一個技術小組，長駐客戶的技術部，一同研究并制定了一套行之有效的解決方案，并且派駐專業的技術支持人員進行點對點的跟蹤服務。這一舉措吸引了UT斯達康，于是訂單源源不斷。
向核心客戶提供高端產品，其主要賣點是技術的含金量，而不是以價格為衡量標準，并且往往與高品質的服務相捆綁。多種產品捆綁銷售，為企業提供一套Total Solution，也是目前許多企業采取的一種方法，目標就是幫助客戶把TCO最小化。戴爾大客戶部經理陸一鳴指出，在許多人眼中戴爾是純粹的PC廠商，但事實上考慮到許多核心客戶采購產品的種類很廣，戴爾公司協同立盟打印機、羅技、微軟、甲骨文等，將這些產品捆綁銷售給核心客戶，這樣為客戶在采購流程方面節省了人力和物力，實現“一站式”服務。在廣州舉行的第九屆全運會信息發布網站的建設就是一個很成功的例子，戴爾公司將微軟的SQL數據庫軟件捆綁銷售并且實現售后“無縫式技術支持”，給廣東省和廣州市政府留下良好的印象。
而Oracle華東區區域經理王弈群進一步強調，要想留住核心客戶，你要能拿出競爭對手無法提供的或是趕在競爭對手之前提供特色服務，或者一些具有前瞻性的解決方案。比如，談到ERP系統，大家都知道SAP公司是這一領域的領頭羊，作為軟件業的又一巨頭Oracle也致力于ERP產品的開發推廣。但是如何與強敵SAP較量呢？眾所周知，SAP產品的特點是功能強大，穩定，標準化設計，適合生產型跨國企業。Oracle將自己的ERP產品設計定位與SAP略有不同，創新，簡單，靈活是它的特點，這些更適合不斷發展中的中小型企業。
同核心客戶戰略結盟
但是有一點不能忘記，如果僅僅滿足于此，在核心客戶眼中，你仍然只是一個“優秀”的打工者，還不足以讓核心客戶與你不離不棄。你必須力圖與核心客戶之間建立起合作伙伴關系。而這必須以超越客戶需求，為客戶創造附加價值為前提。
通?？蛻絷P系管理的層次分為：賣主關系、被優先考慮的供應商、伙伴關系和戰略聯盟關系。其中，戰略聯盟是企業客戶關系管理的最高階段。企業戰略聯盟意味著企業間有正式或非正式的聯盟關系，雙方企業在各個級別上都有重要的接觸。雙方有著重大的共同利益，投入巨大資源在各方面緊密合作，達到無邊界管理。雙方的首席執行官共同領導戰略聯盟，競爭對手進出這樣已形成聯盟的領域將存在著極大的障礙。如許多跨國公司之間建立起了戰略聯盟，形成強大的價值鏈與其它企業競爭，并取得競爭優勢。
一般戰略聯盟體現為三種形式：定制模式、引導模式、合伙人模式。
SONY公司寬帶信息系統本部節目制作設備市場部部長唐楓指出，在SONY看來，核心客戶一定是那些在業界具有影響力，其采購對相關市場可以起到決定作用的客戶，所以幫助核心客戶建立、強化影響力，鞏固領導地位是必然的責任。對于國外的核心客戶，與他們合作不能讓客戶失敗，必須幫助其成功；對于國內的核心客戶則要幫助他們提升經營管理層次，讓客戶及時了解國外的理念變化，通過引導、幫助，從而使本土企業向國際化企業發展。
王弈群也認為，與客戶建立聯盟，不是盲目地滿足客戶的要求，而是真正對客戶的業績負責，尤其在ERP領域，不僅僅是銷售了產品，更多的時候是為核心客戶帶來良好的管理方式、經驗和理念，要真正幫客戶解決問題。中國海洋石油總公司就是很好的受益人，由于面臨兼并、收購、全球化和國際競爭，以及中東動蕩的國際形勢，石油企業必須更好地管理資源，降低成本，增加運營效率，改進與客戶、供應商、雇員和合作伙伴的交流，以提高所有參與者的滿意度。中國海洋石油總公司借力畢博管理咨詢實施Oracle ERP解決方案，從財務、資產，到采購、庫存，建立了有效的運營機制。2002年，公司全方位拓展卓有成效，備受各方關注。是領先的信息系統為這一變化和公司持續強勢發展提供了保障。
如何能夠成為客戶的策略同盟，這就需要企業本身認真分析核心客戶的行業狀況，這就是為什么Oracle擁有一支強悍的行業顧問團，他們來自世界各地，每位都在某一行業有相當資深的背景，他們為客戶帶來了行業內最先進的管理方法。
建立“學習型關系”
所謂“學習型關系”，就是企業在每一次與核心客戶打交道的過程中，就多長一份見識和頭腦?？蛻籼岢龅男枨?，促使企業去改進產品或服務。這樣一個過程循環進行，自然會提高核心客戶對企業產品或服務的滿意程度。最終，在客戶心目中就留下了這樣一種記憶：與你打交道會獲得質量不斷改進的產品和服務。
采訪網易公司的時候，它的銷售總監李黎坦言，核心客戶的“逼迫”，讓網易受益良多。圍繞核心客戶不斷變化的需求，公司在諸多方面始終不斷改進和提高，力求同核心客戶一同成長發展。在營銷方式上，不斷開發新的核心產品，不斷拿出新的創意，在這里可能投入很大，價格未必很高，關鍵是給核心客戶你在不斷進步的信心。比如最近網易針對NOKIA推出了后彈出的廣告新方式，一推出就獲得好評。為了更好地讓核心客戶對自己的傳播效果增強信任，網易還與國際著名的“雙擊”公司合作，使用第三方的監測系統，使之更為客觀、可信。同時，公司內部銷售體系，按地域、行業重新進行了劃分，其目的也是保證對核心客戶更加直接有效的服務。
試想，如果與顧客之間沒有建立起學習型關系，顧客的愛好與需求，企業就很難掌握準確和全面。
與關鍵人員建立私交
在優質服務的基礎上，企業要有理有據地維持緊密的客戶關系，有效地溝通。企業所有的努力都是為了一個目標：讓商業關系開始變得像個人關系。
擁有資深的顧問團是基礎，但如何把先進的解決方案推薦給核心客戶并執行，在這方面的溝通是成敗的又一個關鍵。對一些核心客戶，高層的拜訪往往能加速進展。難怪一些企業的高層經理，都將核心客戶的拜訪安排在每個月的日程表里。IT圈里常流傳著華為總裁任正非以低調著名，從不接受媒體采訪，他說：我有什么值得見媒體的？我們天天同客戶直接溝通，客戶可以多批評我們。但今年4月在文萊召開的電訊研討會上，任正非守在禮堂門口，每見客戶進場一一遞名片，并做自我介紹。
某公司老板認為自己的CRM就是LGD。因為CRM的重要目標是提升客戶的忠誠度和滿意度，而客戶忠誠度的培育離不開公司在客戶身上的“感情投資”，也就是我們通常所說的人際關系、關系網。一個長久的客戶關系的維護必然需要讓客戶從情感上有一種受人關懷、受人尊重的感受。企業在客戶上進行感情投資的實例在日常生活中非常普遍，例如某些大型企業，搞一些大客戶俱樂部，并定期舉行茶話會，還搞一些類似于高爾夫球這樣的比賽。這樣讓企業20%的黃金客戶不僅從情感上受到了尊重，而且讓客戶從物質上獲得一些收益。
在采訪的過程中，不同的采訪對象都異口同聲地強調留住核心客戶，企業必須從內部抓起，要不斷提高自身的服務質量，擴展服務范圍。特別是留住和培養核心人員，使他們能夠正確理解、正確傳遞公司的信息，這一點非常重要。